Глава 2. Недорогие отели и гибкость стратегии

Мне позвонил Дэвид Сунь. Это типично для него – игнорировать иерархию, поэтому мое короткое электронное письмо стало причиной прямого звонка весьма занятого гендиректора китайской сети бюджетных отелей. Дэвид рулит бизнесом, продающим ежедневно 250 000 спальных мест в 2500 гостиниц, расположенных в 300 с лишним городов по всей стране. Много ли западных руководителей такого уровня, получив письмо в шесть строк, станут звонить на мобильный телефон человеку, с которым виделись три раза за два года?

С Дэвидом, который помогал открывать в Китае магазины B&Q ^[7], пустые прелюдии не работают, поэтому я сразу перехожу к делу.

– Дэвид, я слышал, вы несколько дней будете в городе. Сможете выпить со мной кофе в ближайшие 72 часа?

– Конечно. Где вы?

Являя типичный пример того, что в Китае многие вещи подчас проделываются молниеносно и с удивительным проворством, Дэвид уже несколько часов спустя сидит передо мной.

Я сообщил ему только улицу и название кофейни на английском. Его водитель сумел как-то «договориться» со зверскими пекинскими пробками и высадил Дэвида перед зданием всего десятью минутами позже назначенного срока. С учетом «китайского времени» иначе как поразительным это не назовешь!

В Китае существуют негласные правила, касающиеся прибытия на встречу. Опаздывать почти так же невежливо, как в Британии или многих западных странах, но прийти на десять минут раньше вполне допустимо. Мое главное правило – приходить не раньше чем за пять минут, но и не опаздывать больше чем на десять. Пробки и другие накладки допустимы как причины для дополнительного опоздания, в Пекине и Шанхае дорожная ситуация часто задерживает людей на двадцать минут или даже дольше. Поэтому здесь необходима гибкость: планировать больше одной-двух важных встреч в день не рекомендуется.

Мы входим в кофейню, заказываем напитки и сразу же с головой уходим в беседу. За полчаса Дэвид едва успевает перевести дух, но в процессе разговора ему удается выпить стакан воды и две кружки чая. Мой кофе остывает.

Он – полный кипучей энергии, напористый, прирожденный лидер; его энтузиазм заразителен – будущее своего бизнеса Дэвид видит в продолжении экспансии и уверен, что будет открывать до 500 новых отелей в год.

Трансформация Китая продолжает влиять на все отрасли экономики, и начавшаяся недавно антикоррупционная кампания сказывается на гостиничном бизнесе и индустрии развлечений не меньше, чем на всех остальных. Мероприятия отменяются, люди меньше путешествуют и реже дарят подарки – все это чувствует на себе даже рынок недорогих отелей, на котором работает его Home Inns. Дэвид тем не менее остается оптимистом в том, что касается возможностей роста в его сегменте.

– Это ново, но это нормально, – говорит он. – Люди и организации должны держаться в рамках бюджета, каким бы он ни был.

Он чувствует, как меняются привычки клиентов в отношении трат, видит, что, бронируя номер, они уделяют больше внимания соотношению цены предложения и его качества, чем просто уровню роскоши.

Конкуренция на рынке очень высока: в Китае больше 10 000 недорогих гостиниц, объединенных под сетевыми брендами, и их число постоянно растет – причем в тех же городах, где присутствует сеть Дэвида. Рынок сильно фрагментирован, найти новые возможности и конкурентоспособные места расположения – проблема. Масштабы страны – вот секретное оружие Дэвида.

– Сейчас мы сконцентрированы на открытии отелей в большинстве городов третьего и четвертого уровней. Наша франчайзинговая модель ^[8] позволяет нам быть очень гибкими в отношении того, как и в каком направлении развиваться.

Преимущество, которое дают бесценные знания местных предпринимателей – наших франчайзеров, – в снижении рисков, связанных с открытием новых отелей и выходом на рынки провинциальных городов. Дэвид предсказывает, что в будущем более 85 % отелей будут открываться на основе франчайзинговой модели. Проблемой для бизнеса остается то, что если в сезон отпусков большинство китайцев уезжают из дома и отели в это время легко заполняются, то в другие периоды, особенно в будние дни и в межсезонье, гостиницам, разбросанным по большой и многообразной стране, очень трудно добиться нужных показателей.

– Нам необходимо повышать загрузку в другие периоды года, – говорит Дэвид. Кроме того, прибыльность отелей значительно отличается в зависимости от провинции. Китай больше Европы, у каждого региона есть свои особенности, поэтому неудивительно, что средний доход, траты и отношение к путешествиям и отелям от провинции к провинции сильно меняются. Так же дело обстоит с ценообразованием и зарплатами.

Все это ужасно похоже на ситуацию с Premier Inn в Великобритании или с любой дешевой гостиничной сетью в Европе или США. И совпадения на этом не заканчиваются. Подобрать подходящих, хорошо обученных сотрудников и руководителей – постоянная забота Дэвида. «Самая большая проблема – это персонал. Нам нужно искать, нанимать, обучать и удерживать подходящих людей. Мы вкладываем в них массу сил, времени и денег», – рассказывает он.

Однако есть и существенное отличие, которое проявляется в беседах с Дэвидом и его западными коллегами. Лично заинтересованные, всегда «готовые к бою», интернет-клиенты в Китае влияют на бизнес-модели гораздо сильнее и гораздо быстрее, чем на западных рынках.

– Китайский средний класс растет, и это люди, которым сейчас тридцать с небольшим, – говорит Дэвид. – Они были подростками, когда Китай, в начале двухтысячных, вошел в эпоху интернета. Люди в возрасте около тридцати и за тридцать как раз и составляют основу того сегмента потребителей, который обладает реальной покупательной способностью. Они более независимы и активны; они ориентированы на себя, стремятся к определенному стилю жизни; они получают удовольствие от своей свободы и открыты переменам больше, чем их родители, бабушки и дедушки.

Из-за этой продвинутой, интернет-ориентированной группы потребителей все, о чем говорит Дэвид, в той или иной степени связано с сетью. Все – от поиска отеля до бронирования номера, оплаты и выставления счетов – делается онлайн, и преимущественно с помощью мобильных приложений. Дэвид и его команда активно развивают предложения для этой группы клиентов, чтобы завоевать и укрепить их лояльность.

Ограничены ли амбиции Home Inns только Китаем? Дэвид отвечает уклончиво:

– В Китае по-прежнему полно места, чтобы расширяться. Здесь мы можем вырасти еще на 20–30 %. Возможности роста где-либо еще – скажем, процента три-четыре. Тем не менее мы открыты для остальной Юго-Восточной Азии, готовы работать с людьми в Европе и вообще где угодно. Китайские потребители все больше путешествуют, и они будут искать известные им бренды, на которые точно смогут положиться. Мы можем извлечь выгоду из такого развития событий, по мере того как рынок будет открываться.

Пока же Дэвид остается полностью сосредоточенным на Китае, и, слушая его, понимаешь почему!

Дэвид оставил меня столь же стремительно, как появился. Его шофер, невзирая на гнев местных парковщиков и офисных охранников, ждал Дэвида, припарковавшись вторым рядом у въезда на стоянку – на этой священной «ничьей земле» между необходимостью платить за место и риском угодить на эвакуатор взбешенных владельцев паркинга. Совершенно ясно, что он уже не раз играл в эту игру.